舒棠暫停新增試銷後，第二市場的倉配排班空出了一段時間。
上午十點二十分，樂橋把八家門店的營業執照、收貨地址、首批進貨數量和付款回執發到昭禾。八家門店屬於同一渠道商，但每家門店的收貨人和退貨地址都不同，不能用一張總表代替八份授權。方婷按門店建檔，標出首批貨、售後聯繫人和試銷截止日期，所有欄位都來自樂橋當天提交的附件。
林昭讓唐經理先排已經到帳的首批貨，預留的時間只覆蓋四周試銷，不提前承諾續期。樂橋的負責人在確認單上寫明，四周內由樂橋匯總銷售和退貨，單店投訴仍由對應門店先登記；昭禾不因為八家門店數量增加，就把未發生的復購寫進業績。
首批貨出庫前，八家門店收到同一份質量和退貨規則。規則里列了暫停條件、客戶通知責任和退款時點，來源是昭禾現有項目模板與這次八店試銷的補充條款。門店負責人分別回傳簽字頁，倉庫才按店號安排裝車。
唐經理原本想把空出來的時段用於諾衡競爭GG，林昭卻先讓她把樂橋八家門店的首批數據拉出來。
八家門店不大，訂單量也沒有舒棠一半，但每家都已經完成付款，退貨電話、門店負責人和配送地址都經過核驗。過去四天裡，樂橋沒有出現批次投訴，只有兩單因為門店收貨時間變動改了配送日期。
唐經理看完數據：「用八家小店填舒棠的缺口，報表還是不好看。」
「項目不是拿門店數量拼圖。」林昭說，「先看它們是不是能按合同履約。」
樂橋的負責人周寧帶著另外三家門店代表來到園區。他們沒有帶長篇計劃書，只拿了三張紙：每家店的首批進貨量、預計銷售周期和退貨處理位置。
周寧說：「我們可以接舒棠原來空出來的部分，但不會一下子承諾兩個月的銷量。先按四周試銷，賣不動就減少進貨，不把庫存壓給昭禾。」
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唐經理愣了一下：「你們不想把量做大嗎？」
「想。」周寧說，「可我們拿的是自己的錢。量做不動，先減少比最後退一倉貨好。」
林昭讓他把四周試銷寫進補充合同，並要求每家門店提供實際負責人、收貨時間和退貨位置。周寧沒有嫌麻煩，反而問清楚了不同國家的退貨費用誰承擔。
「如果是產品質量問題，由品牌承擔；如果是門店改變計劃，運費按門店承擔。倉儲方只負責在約定時間內接收和登記。」方婷說。
周寧點頭：「這就好。我們最怕把一件貨退回去，三家都說不是自己負責。」
中午，聯盟派人來檢查昭禾對舒棠暫停訂單的處理。
檢查人員拿著數據訪問清單問：「舒棠暫停後，原來已經提交的退貨和客訴數據是否仍然保留？」
林昭把數據目錄打開：「已授權、已形成的記錄按原協議保留到約定期限；未付款訂單沒有生成數據；新增訂單不再進入。每一類都有時間和來源。」
「如果舒棠要求立即刪除所有數據呢？」
「按合同分欄位處理。法律和售後留存需要保留的，只保留必要範圍；可以刪除的，在期限內出具刪除證明。」
檢查人員把這點記下，沒有要求昭禾把全部記錄一口氣刪掉。
下午，樂橋八家門店完成第二批進貨付款。金額不大，卻足夠讓東部倉的白天窗口重新排上訂單。唐經理把排班表中的「舒棠備用時段」改成「樂橋四周試銷」，備註里寫明付款日期和試銷期限。
她改完後沒有立刻慶祝：「要是四周後賣不動，這個名字還得換回空檔。」
「那就按四周後的結果換。」林昭說，「不能因為今天缺口補上，就把四周後的銷量也先算進去。」
諾衡的區域團隊在這時發來一份新報價。它把服務費再降5%，但要求品牌把門店庫存責任交給諾衡統一管理。聯盟收到報價後，建議所有品牌在一個月內完成統一倉配選擇。
唐經理看完通知：「他們開始逼時間了。一個月以後，品牌可能覺得不選諾衡就是落後。」
「先把統一選擇的依據問清楚。」林昭讓何律發函，「是聯盟的建議，還是平台的硬性要求？如果是建議，不能寫成項目義務；如果是硬性要求，拿出條款和適用對象。」
聯盟當天回函，確認統一倉配不是強制要求，只是對參與年度報告的項目提供「評估便利」。
林昭把這封回函轉給三家品牌。
周寧讀完後說：「便利就是以後少給一個選擇。」
「所以你們要自己決定，便利值不值得交換。」林昭說。
安禾的財務負責人也在群里發來比較結果。安禾暫時保留昭禾方案，原因不是單價最低，而是客戶資料和退貨責任寫得更清楚；淨植準備讓一部分新門店測試諾衡，已確認訂單仍走昭禾；舒棠繼續暫停，等待內部董事會決定。
三家沒有被要求保持同一選擇。
唐經理看著群消息：「以前我最怕品牌意見不一致，現在倒覺得各走各的更真實。」
「項目治理不是把所有人綁成一個答案。」林昭說，「是讓不同選擇都能算清成本和責任。」
樂橋八店首批貨在下午三點完成裝車。每輛車對應門店編號和裝箱清單，司機在倉門口拍下外箱批次，門店負責人通過渠道系統確認收貨。八家店的試銷數據從收貨時刻開始計，不把今天的裝車寫成已經產生銷售，也不把舒棠留下的空檔寫成新的收入。
晚上，樂橋第一批貨完成入倉。趙川拍下外箱、批次和數量，周寧按門店簽收。四周試銷的起點被寫進系統，結束日期也一起生成。
不是預測，不是意向，是已經付款並能追到責任人的一批貨。
同一時間，舒棠暫停通知里有一筆舊訂單的退貨款到帳。昭禾客服把狀態從「待處理」改成「已退款」，舒棠財務簽字確認。
唐經理把四周試銷的周報模板發給樂橋，模板只要求記錄進貨、售出、退貨、投訴和退款，不要求門店為了好看填寫預估復購。樂橋負責人接受了這個口徑，並把每家店的聯繫人和夜間退貨電話寫在確認單里。項目多了一組真實數據，但結算仍要等實際訂單發生。
樂橋八家門店的首周報表要在收貨後的第七天提交，來源是門店銷售系統和退款流水，不接受只寫「銷售良好」的口頭匯報。林昭讓方婷提前把欄位說明發給樂橋，門店可以反饋實際困難，但不能把空白格填成預計銷量。試銷的價值在於暴露問題，不在於把每一項都寫成順利。
舒棠留下的空檔沒有被完全填滿，剩餘倉位仍標記為可調度。唐經理問要不要再找兩家大品牌，林昭讓她先看已到帳的小店能否穩定交付，再決定是否擴量。她需要的是能結算的工作，不是看起來熱鬧的名單。
這一筆結清後，舒棠未付款的新增訂單仍然暫停，已付款的售後也沒有被混在裡面。
林昭下班前檢查了兩張表。
一張寫著樂橋四周試銷，狀態是進行中；一張寫著舒棠三十單售後，狀態是已完成。
剩餘倉位仍標記為可調度，樂橋四周試銷從收貨記錄開始計，舒棠未付款訂單沒有被重新寫進昭禾的收入表。